В АВАНГАРДЕ ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКИ

Годовой отчёт государственной корпорации «Ростех» за 2016 год

Годовой отчёт 2016

  • 0
4.2.3 Интервью с индустриальным директором кластера обычного вооружения, боеприпасов и спецхимии Государственной корпорации «Ростех»
У НАС БОЛЬШОЙ ПОТЕНЦИАЛ ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ НОВЫХ ОТРАСЛЕЙ ЭКОНОМИКИ
С.Б. АБРАМОВ

Интервью с индустриальным директором кластера обычного вооружения, боеприпасов и спецхимии Государственной корпорации «Ростех»

Консолидированная выручка в 2016 году
298,1
млрд рублей

Консолидированная чистая прибыль в 2016 году
27,6
млрд рублей

– КОРПОРАЦИЯ ПРИНЯЛА ВЕСЬМА АМБИЦИОЗНУЮ СТРАТЕГИЮ РАЗВИТИЯ. УДАЛОСЬ ЛИ КЛАСТЕРУ ДОСТИЧЬ ЦЕЛЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В 2016 ГОДУ? НЕ ПРИШЛОСЬ ЛИ ПО ИТОГАМ ПЕРИОДА КОРРЕКТИРОВАТЬ СТРАТЕГИЮ РАЗВИТИЯ?

– Сразу хочу отметить, что мы удовлетворены результатами работы кластера. Все ключевые холдинги в 2016 году показали значительный рост, финансовые показатели даже перевыполнены. В частности, АО «НПО «Сплав» выросло по выручке больше чем на 60%. По другим организациям цифры скромнее, но в целом все довольно позитивно.

Правильность принятых стратегических решений подтверждается не только ростом выручки. Хочется отметить, что вывод АО «НПО «Сплав» из АО «НПК «Техмаш» и формирование на его базе отдельного холдинга позволили не только значительно улучшить его финансовые показатели, но и существенно расширить линейку продукции, а это, в свою очередь, дало возможность выйти на новые рынки.

Стоит подчеркнуть, что как Стратегия развития Корпорации, так и стратегия развития кластера направлены на достижение ориентиров, поставленных перед нами государством. В послании Президента Российской Федерации обращено внимание на диверсификацию оборонно–промышленного комплекса в целом и довольно четко обозначены доли гражданской и военной продукции на предприятиях ОПК. Конечно, это отразится необходимыми корректировками в наших стратегических документах.

Базовые ориентиры, установленные нами в части роста, действительно весьма амбициозны. Достаточно вспомнить о росте выручки по гражданской продукции, который по отдельным холдингам запланирован до 22%, что выше, чем аналогичный средний показатель по Корпорации. Без концентрации усилий центра и организаций кластера, работы с внутренней и внешней кооперацией это будет недостижимо. Особенно в текущем экономическом периоде.

– В ЧЕМ ВЫ ВИДИТЕ ПОТЕНЦИАЛ ДЛЯ ДАЛЬНЕЙШЕГО РОСТА?

– Конечно, одной из наших важнейших задач является выполнение гособоронзаказа, и с ней мы в 2016 году в целом справились. Но поскольку гособоронзаказ накладывает ограничения по стоимости продукции, мы видим значительный потенциал для дальнейшего роста в области гражданской продукции.

Увы, в рыночной среде наши предприятия пока работают плохо. Именно это требует от нас принятия серьезных решений в области корпоративного управления, осмысления места предприятий на рынке. Мы видим решение этих задач в привлечении наиболее компетентных рыночных сил и средств, готовых работать с нами. В качестве примера удачного привлечения частного капитала в ОПК можно привести АО «Концерн «Калашников». Еще о нескольких реализованных подобных проектах можно будет говорить по итогам 2017 года.

– КАКИЕ ВАЖНЕЙШИЕ ПРОЕКТЫ БЫЛИ РЕАЛИЗОВАНЫ В 2016 ГОДУ?

– АО «Концерн «Калашников» существенно расширило продуктовую линейку, выйдя за пределы традиционной для себя области стрелковой техники и освоив выпуск робототехники, беспилотников, мототехники, а также гражданской продукции.

Холдинг АО «НПО «Высокоточные комплексы» наряду с тем, что выполнил задание по поставкам комплексов «Искандер», начал сотрудничество с крупнейшими российскими нефтегазовыми компаниями по налаживанию производства высокотехнологичных устройств подготовки нефти.

Подводя итоги, можно сказать, что в 2016 году мы смогли оценить и, наконец, полноценно осознали всю сложность и масштаб задач, связанных с диверсификацией. Была проведена работа по оценке имеющихся и потенциальных компетенций, направлениям роста, формированию на их базе проектов. И мы надеемся, что 2017 год станет годом старта проектов. Мы постараемся входить в ниши, где у нас есть потенциал, тем самым формируя новую экономику в сложных рыночных сегментах, где российская компетенция была утрачена.

– РАССКАЗАТЬ ОБО ВСЕХ ПЕРСПЕКТИВНЫХ ПРОЕКТАХ КЛАСТЕРА В РАМКАХ ОДНОГО ИНТЕРВЬЮ ДОВОЛЬНО СЛОЖНО. КАКИЕ ИЗ НИХ, НА ВАШ ВЗГЛЯД, САМЫЕ ИНТЕРЕСНЫЕ?

– В первую очередь это проект по производству промышленных взрывчатых веществ. Мы убеждены, что эта рыночная ниша нами пока еще в достаточной степени не освоена, хотя и обладаем всеми возможностями, включая всю технологическую цепочку и развитую инфраструктуру для продаж.

Также большой рыночный потенциал мы обнаружили в патронной тематике. Это направление практически целиком находится в частном секторе экономики, и при имеющихся производственных возможностях здесь существует огромный потенциал для предприятий Корпорации. Сейчас мы смотрим, какие активы задействовать в этом направлении, и, безусловно, хотим привлечь в него частный капитал.

Кроме того, мы уверены, что высокий потенциал скрыт в линейке бытовой техники. Сегодня в этой нише у нас работает только завод АО «ПОЗиС», где производят холодильное оборудование. Мы рассчитываем, что с расширением линейки бытовой техники предприятие сможет значительно увеличить свою долю на рынке.

АО «РТ–Химкомпозит» готовит большой проект на базе композитного самолета сельскохозяйственного назначения. Эта рыночная ниша после развала советской сельхозавиации оказалась совершенно пустой. Парк советских Ан–2 исчерпал себя, и ничего ему на смену не появилось. Поэтому мы видим огромный потенциал в этой отрасли и рассматриваем его, в том числе, как возможность дать дополнительный импульс развитию сельского хозяйства.

Делая акцент на отраслевых нишах, мы хотим использовать потенциал долгосрочного роста таких направлений, как сельское хозяйство, медтехника, машиностроение, станкостроение, нефте- и газодобывающая промышленность.

– КАКИЕ ВЫ ВИДИТЕ СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ КЛАСТЕРА?

– Выполнение нашими холдингами целевых показателей в 2016 году – это, прежде всего, заслуга их глубокой проработки, как со стороны корпоративного центра, так и со стороны исполнителей. Но потенциал повышения операционной эффективности по–прежнему очень высокий. Связан он с изменением модели управления в зависимости от стратегических задач, продуктового ряда, номенклатуры услуг, конъюнктуры рынка, долгосрочных контрактов и вытекающих из них возможностей реинвестирования. Кроме того, огромные резервы скрыты в так называемой цифровизации экономики.

Делая акцент на отраслевых нишах, мы хотим использовать потенциал долгосрочного роста таких направлений, как сельское хозяйство, медтехника, машиностроение, станкостроение, нефте- и газодобывающая промышленность

– НАСКОЛЬКО ПЕРЕХОД «НА ЦИФРУ» МОЖЕТ ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ КЛАСТЕРА ВООРУЖЕНИЙ?

– В этом случае говорить об эффективности очень сложно, так как цифровые технологии изменяют, прежде всего, подход. Эффект от этого может быть самый разнообразный: от увеличения в разы выручки до кратного сокращения производственных площадей при росте выпуска продукции. У нас есть предприятия, которые требуют кардинального пересмотра организации бизнеса. Плюс, это требует привлечение нового персонала. Поэтому потенциал в области операционной эффективности на предприятиях ОПК – колоссальный.

– ЧТО УЖЕ СДЕЛАНО В ЭТОЙ ОБЛАСТИ?

– Мы создали проектный центр, который интегрирует рыночные компетенции в области подготовки и реализации комплексных проектов производства вооружений, военной техники и гражданской продукции. На данной площадке используются самые современные программные решения. Также у нас высокая кооперация с другими кластерами Корпорации, у которых довольно высокая доля «цифры» в стоимости продукции.

Стоит отметить, что вооружение традиционно выступает драйвером развития технологий, и цифровые технологии не исключение. Уже сегодня доля «умного» вооружения занимает значительную часть рынка и будет дальше расти. И хотя сейчас наблюдается стремительный рост компетенции операторов вооружений, им на замену приходит робототехника. В перспективе новые технологии полностью заместят собой бойцов, причем независимо от того, где будет происходить сражение – на поле боя или в цифровой среде.

– НЕДАВНО К КЛАСТЕРУ ПРИСОЕДИНИЛСЯ НОВЫЙ АКТИВ КОРПОРАЦИИ – АО «НПК «УРАЛВАГОНЗАВОД». КАК ВЫ СЧИТАЕТЕ, ЭТО СИЛЬНО ПОВЛИЯЕТ НА ПОКАЗАТЕЛИ РАБОТЫ КЛАСТЕРА?

– В прошлом году у нас в кластере появилось несколько новых организаций. Приход таких крупных активов, как ФГУП «РНЦ «Прикладная химия», АО «НПК «Уралвагонзавод», планируемая передача в управление ОАО «Курганмашзавод», конечно, вызовет корректировку не только стратегических документов.

Мы значительно увеличиваем инвестиционные вложения в отдельные холдинги для выполнения выросших объемов поставок вооружения. Несмотря на неизменность глобальных планов, стратегические, в связи с приходом таких крупных активов, придется все–таки корректировать.

– В РЕЗУЛЬТАТЕ ВСЕХ СТРУКТУРНЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ В РАМКАХ КЛАСТЕРА ИЗМЕНИЛАСЬ ЛИ РОЛЬ ИНДУСТРИАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА?

– На мой взгляд, возросла. Цель Корпорации – не только найти новые рыночные ниши, но и обеспечить высокий уровень внутренней кооперации. Поэтому мы в первую очередь ищем те продукты и услуги, которые позволят, прежде всего, вырасти выручке Корпорации, путем обеспечения комплексного подхода к оказанию услуг и усиливая те инициативы, которые на уровне отдельных холдингов или предприятий уже присутствуют.